بهگزارش قدس آنلاین، بحرانهای اقتصادی، سیاسی و بلایای طبیعی به طور فزایندهای بخشی از محیط کسبوکار مدرن محسوب میشوند. این بحرانها که میتوانند ناشی از همهگیریهای جهانی، رکودهای اقتصادی یا جنگهای تجاری باشند، مستقیم بر نحوه تعامل تولیدکنندگان و مصرفکنندگان با بازار تأثیر میگذارند. در چنین شرایطی، کارایی صرف دیگر کافی نیست؛ تابآوری زنجیره تأمین به یک ضرورت استراتژیک تبدیل میشود.
تابآوری به معنای توانایی یک سیستم برای جذب شوکهای خارجی، بازیابی سریع پس از اختلال و حفظ جریان حیاتی کالا از مواد اولیه تا مصرفکننده نهایی است. این گزارش تحلیلی به بررسی چگونگی مدیریت بازار در شرایط بحرانی، با تمرکز ویژه بر چالشها و راهکارهای عملیاتی در زنجیره تولید و توزیع میپردازد. هدف، ارائه چارچوبی برای حرکت از رویکردهای «بهینه» مبتنی بر صرفهجویی به سمت رویکردهای «مقاوم» است که بقا و تداوم کسبوکار را تضمین میکند.
ویژگیهای بحران و تأثیر آن بر بازار
محیطهای بحرانی اقتصادی، بهویژه آنهایی که با شوکهای ناگهانی همراه هستند، با ویژگیهای متمایزکننده زیر تعریف میشوند که مدیریت بازار را به شدت پیچیده میکنند:
بحرانها، محیط بازار را در نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام قرار میدهند. نوسان شدید در قیمت نهادهها و نرخ ارز، عدم قطعیت در مورد زمان پایان بحران یا بازگشت شرایط عادی، پیچیدگی ناشی از دخالتهای نظارتی جدید و ابهام در مورد رفتار آینده مصرفکنندگان، تصمیمگیریهای استراتژیک را دشوار میکند. این محیط، پیشبینی تقاضا و برنامهریزی بلندمدت را عملاً غیرممکن میکند.بحرانها اغلب منجر به تغییرات ناگهانی و شدید در الگوی تقاضا میشوند. از یک سو خرید وحشتزده و انباشت کالا توسط خانوارها یا شرکتها برای اطمینان از دسترسی به اقلام اساسی رخ میدهد. این امر موجب شکافهای مصنوعی در بازار و تخلیه سریع موجودیها میشود. در سوی دیگر، برای کالاهای غیرضروری یا لوکس، تقاضا ممکن است به طور ناگهانی سقوط کند، زیرا قدرت خرید کاهش یافته و اولویتها به سمت نیازهای بقا تغییر میکند. مدیریت این دوگانگی تقاضا، نیازمند انعطافپذیری فوری در تولید و تخصیص منابع است.
تأثیر بحران بر عرضه نیز معمولاً از طریق مسدود شدن جریان مواد اولیه یا حملونقل اعمال میشود. اختلالات زنجیره تأمین جهانی (مانند تعطیلی بنادر یا مرزها) موجب کمبود مواد اولیه خاص میشود. علاوه بر این، اعمال محدودیتهای رفتوآمد و قرنطینهها، ظرفیت حملونقل داخلی را کاهش و هزینه لجستیک را بهشدت افزایش میدهد.
در این شرایط، حتی تأمینکنندگانی که از نظر مالی قدرتمند هستند نیز ممکن است به دلیل عدم دسترسی به یک قطعه کوچک یا ماده واسطه، نتوانند خط تولید خود را فعال نگه دارند. این وابستگی متقابل، آسیبپذیری سیستم را در برابر اختلالات محلی افزایش میدهد.
تابآوری زنجیره تأمین در بحران
تابآوری در سطح تولید، فراتر از صرفاً داشتن موجودی بیشتر است؛ این امر مستلزم بازطراحی ساختار و راهبردهای عملیاتی برای جذب شوک است.
راهبردهای سنتی تولید بر کاهش هزینه از طریق تمرکز جغرافیایی و انتخاب تنها یک تأمینکننده بهینه استوار بودند. در بحران، این راهبرد فاجعهبار است. راهکار اساسی، اتخاذ راهبردهای تنوعبخشی است.
برهمین اساس توصیه میشود تأمین دوگانه و چندگانه و نیز شناسایی و توسعه تأمینکنندگان جایگزین برای تمام مواد حیاتی در دستور کار قرار گیرد، حتی اگر هزینه نهایی محصول را اندکی افزایش دهد. این امر تضمین میکند با توقف یک تأمینکننده، تولید متوقف نشود.
همچنین منطقهبندی تأمینکنندگان میتواند کاهش وابستگی به زنجیرههای طولانی بینالمللی و انتقال بخشی از تأمین یا تولید به مناطق نزدیکتر جغرافیایی را به دنبال داشته باشد این امر ریسکهای ژئوپلیتیکی و اختلالات کشتیرانی را کاهش میدهد.
ذخیرهسازی استراتژیک
مدل JIT (Just-in-Time)e که هدف آن به حداقل رساندن هزینههای نگهداری موجودی است، در شرایط بحران به بزرگترین نقطه ضعف تبدیل میشود. در دوران بحران، باید یک رویکرد ترکیبی اتخاذ شود:
برای کالاهایی با نوسان تقاضای بالا و زمان تأمین طولانی، باید ذخایر استراتژیک کافی از مواد اولیه حیاتی و محصولات نیمهساخته نگهداری شود. این ذخایر باید به صورت ایمن در مکانهای مختلف نگهداری شوند تا ریسکهای منطقهای را پوشش دهند. هدف، ایجاد حائل زمانی میان وقوع شوک و نیاز به تصمیمگیری دوباره است.
در شرایط کمبود شدید منابع، شرکتهایی که روابط قوی و مبتنی بر اعتماد بلندمدت با تأمینکنندگان اصلی خود دارند، شانس بیشتری برای دریافت سهمیه تولید خواهند داشت. همکاری عمودی باید شامل تبادل اطلاعات در مورد پیشبینیهای تقاضا، برنامهریزی ظرفیت و حتی حمایت مالی متقابل در دوران رکود باشد. این روابط، درواقع داراییهای نامشهودی هستند که در هنگام تخصیص منابع کمیاب، اولویتبندی میشوند.
مدیریت بحران در شبکه توزیع و لجستیک
در حالی که تولید باید دوام بیاورد، محصول نهایی تنها زمانی ارزش خلق میکند که بتواند به دست مصرفکننده برسد. شبکه توزیع در بحران با موانع فیزیکی و مقرراتی مواجه میشود.
تنوعبخشی لجستیکی یک اصل اساسی است. اتکا به یک مسیر یا شیوه حملونقل واحد (مثلاً فقط حملونقل جادهای) در زمان بستهشدن جادهها یا افزایش شدید نرخ سوخت، جریان کالا را متوقف میکند.
تنوعبخشی حملونقل نیز یک ضرورت است و در صورت امکان، باید از ترکیب حملونقل جادهای، ریلی، دریایی و هوایی استفاده شود. برای مثال، در شرایط اختلال در جادهها، انتقال بار به سیستم ریلی یا استفاده از مسیرهای دریایی کوتاهتر میتواند جایگزین مناسبی باشد.
ایجاد مراکز توزیع کوچکتر و منطقهای به جای اتکا به یک مرکز توزیع بزرگ در پایتخت، ریسک بسته شدن کامل شبکه را کاهش میدهد و زمان تحویل محلی را بهبود میبخشد.
در شرایط کمبود شدید، نحوه توزیع منابع موجود، تعیینکننده اعتبار شرکت و پایداری اجتماعی آن است. توزیع باید بر اساس اصول اخلاقی و اقتصادی شکل گیرد:
توزیع عادلانه: توزیع سهمیهها بر اساس نیاز واقعی منطقهای یا جمعیتشناختی، به جای صرفاً بر اساس قدرت خرید یا ارتباطات تجاری قبلی. این امر از احتکارمنطقهای جلوگیری میکند.
اولویتبندی اقلام: تخصیص منابع محدود به تولید یا توزیع اقلامی که مستقیم با سلامت و ایمنی عمومی مرتبط هستند (مانند دارو و مواد غذایی اساسی) و به تأخیر انداختن تولید کالاهای غیرضروری.
مدیریت بازار و نقش نهادهای تنظیمگر
مدیریت بازار در بحران، تنها وظیفه شرکتها نیست دولتها و نهادهای نظارتی نقشی محوری در حفظ ثبات قیمت و جریان کالا ایفا میکنند. آنچه مسلم است بحرانها بستری برای فرصتطلبی و افزایش غیرمنطقی قیمتها را فراهم میآورند. واکنش دولتها معمولاً شامل تعیین سقف قیمت برای کالاهای ضروری است.
اگرچه کنترل قیمت میتواند از مصرفکننده آسیبپذیر حمایت کند، اما در صورت نبود مدیریت صحیح، میتواند انگیزه تولیدکنندگان برای عرضه کالا را از بین برده و منجر به ایجاد بازار سیاه شود.شرکتها باید بر اساس مسئولیت اجتماعی که دارند از فرصتطلبی پرهیز کنند و قیمتها را در سطح منصفانه نگه دارند. شفافیت در مورد افزایش هزینههای نهادهها و منطقی بودن حاشیه سود، میتواند اعتماد عمومی را حفظ کند. قیمتگذاری باید تابعی از هزینههای متحمل شده در شرایط بحرانی (شامل هزینههای بالاتر لجستیک و تأمین) باشد، نه صرفاً حداکثر قیمتی که بازار میتواند تحمل کند. اطلاعات غلط یا عدم قطعیت در مورد موجودیها، خود موجب تشدید ترس و خرید وحشتزده میشود. شفافیت از سوی زنجیره تأمین به سمت مصرفکننده کلید اعتمادسازی است.
ایجاد انتظارات واقعبینانه در مورد تأخیرها و قیمتها، به مصرفکنندگان اجازه میدهد تا رفتار خرید خود را تنظیم و از انباشت بیمورد پرهیز کنند.دولت هم باید به عنوان تسهیلگر و تضمینکننده زیرساختهای حیاتی عمل کند برای مثال فرایندهای گمرکی را تسریع کرده و بروکراسی برای ورود مواد اولیه و تجهیزات حیاتی را کاهش دهد.
ارائه تسهیلات مالی کمبهره یا ضمانتهای دولتی برای شرکتهایی که منابع مالی خود را برای حفظ ظرفیت تولید در دوران رکود هزینه میکنند .ایجاد کریدورهای سبز و امن برای حملونقل مواد غذایی و دارویی، حتی در شرایط قرنطینه کامل، برای اطمینان از تداوم جریان کالا و درنهایت نظارت کامل بر قیمتها ازجمله مأموریتهای اصلی نهادهای دولتی در شرایط بحرانی است.
نتیجهگیری
مدیریت بازار در شرایط بحرانی، نیازمند گذار از مدل بهینهسازی هزینهمحور به مدل تابآورمحور است که البته موفقیت در این میدان به توانایی سازمان در مدیریت سهگانه حیاتی تابآوری، چابکی و شفافیت بستگی دارد. تابآوری، مستلزم تنوعبخشی در منابع و زیرساختهاست. چابکی، تضمینکننده توانایی تغییر سریع در تولید و توزیع است و شفافیت، ابزاری برای حفظ اعتماد عمومی و مدیریت انتظارات ذینفعان است.برهمین اساس دولت و شرکتها باید به دنبال ساخت زنجیرههای تأمین «ضدشکننده» باشند.
زنجیرههای ضدشکننده فقط شوکها را تحمل نمیکنند، بلکه از آنها درس میگیرند و با هر بار تجربه اختلال، شبکههای خود را قویتر، منعطفتر و هوشمندتر میکنند. این رویکرد نوین که ریسک را به عنوان بخشی ذاتی از محیط کسبوکار میپذیرد و برای آن برنامهریزی میکند، تنها مسیر پایدار برای بقا و رشد در شرایط پرنوسان امروز است.
نظر شما